因為懷著相同的夢想，
我們披星戴月。
因為秉持一致的信念，
我們夙興夜寐。
2015年至2023年，百倫已走過八年，從無到有，從1家到現在20家中心，我們一直秉持著“利用最少的資源服務最多的腎友”的使命，穩步向前。
公司副總經理楊小軍先生在2016年加入百倫，目前分管醫務、護理、人資，直管百倫學院，致力于集團醫療護理安全與質量，致力于集團各類各級人才引進、培養、激勵、發展。同行七載，楊總為百倫的發展壯大夯實了人才地基，也是百倫集團成長的見證者、參與者、引領者。
籍此八周年司慶之際，我們有幸邀請到百倫集團人才管理先驅楊小軍先生進行訪談。以下為訪談全文。
問：眾所周知 ，您是百倫人才體系的奠基人和開拓者，請您談談百倫的人才發展理念和集團人才中長期的發展戰略。
答：這個評價有點高了，人力資源工作只是開了個頭、打了些基礎而已，這些小成績是部門全體伙伴們辛勤努力的成果，也離不開公司其他領導的支持和全體伙伴們的支持和幫助。這些年其實沒做什么大的貢獻，只是跟隨公司戰略發展一起發展，只是盡心盡力地在支撐公司戰略、業務的發展和各個階段目標的達成。劉總和公司核心團隊一直非常重視人才、重視人力資源管理，這也是七年前我選擇百倫的主要原因之一。對于這兩個問題，我想從三個方面回答：
一、人才理念：相互信任、相互尊重、相互承諾、相互成就。這一點劉總在近兩年有闡述過幾次，我就不再重復了。
二、用人理念：人才是資本，有為才有位、有位必有為；疑人要用，用人要疑。
我們所從事的是勞動密集型的產業，各類人才在公司創造客戶價值的過程中起了主導性的作用，人才及人才管理是公司核心競爭力、核心能力的源泉，人力資本價值及其增值是人力資源管理的核心。
我們堅持“選對人比培養人更重要”的理念，也堅持“賽馬不相馬”，不管哪個級別的人才加入百倫，必須要先有所作為、有所擔當、有所貢獻，公司才會予以匹配相對應的職位；公司也要求無論在什么職位的人才，必須忠誠地履職盡責、合規地創造價值，杜絕“尸位素餐”和“終身制”。
“疑人不用，用人不疑”，是一種無奈、一種遷就、一種較淺層級的用人理念； “疑人要用，用人要疑”，是一種境界、一種策略、一種較高層級的用人理念。“疑人要用”指的是各級管理者應敢于啟用年輕人、敢于啟用和自己意見相左的人才、敢于啟用能力比自己強的人才，不能因為“一些疑點”、“一些缺點”就“一葉障目”而否定人才、放棄人才。我們應堅持人才是用出來的、是打出來的、是剩下來的原則。“用人要疑”指的不是我們質疑大家的人品，而是制度規范設計上的質疑，因為我們要為全體百倫人負責，要堅持公司整體利益至上。我們把人才放到重要崗位上，分權和授權后，不能放任不管、不能毫無底線的信任，而是應高標準、嚴要求、強監管。
三、人力資源管理的理論和實踐，這些年在我們國家取得了長足的發展，也出現了很多時髦的名詞、流行的“套路”，不少實踐者出現了些“跟風焦慮”，但人力資源管理的規律沒有改變、底層邏輯沒有改變、常識沒有改變。我們只要把這些“沒有改變”與公司的發展戰略緊密結合，人力資源管理工作就一定能夠在百倫綻放光彩。我們已經花了七年左右時間去經歷人事管理階段（2012—2019），目前正處于人力資源職能管理向戰略人力資源管理階段變革和邁進，這個過渡階段預計還要三年左右的時間，然后進入戰略人力資源管理階段，最終可能也會邁入人力資本管理階段。不管我們的人力資源管理處于哪個階段發展水平，我們集團人才的中長期發展戰略，要始終堅持人才發展戰略緊貼公司戰略和業務發展戰略，不會超前、更不會滯后；要始終堅持人才發展戰略的出發點和歸宿是有效地支撐百倫的競爭優勢，高效地提升百倫的核心能力；要始終堅持人才管理的四大底層邏輯：戰略導向、人才經營、價值管理、文化為基。目前初步來看，集團人才五年到八年的中長期發展戰略可以簡單劃分為兩個階段：
1、集約化階段（2023—2025）：打造人才供應鏈
2023年公司提出了“加強供應鏈管理，加快標準化擴張”的發展戰略，公司進入業務發展的快車道，對各類各級人才需求（無論是數量還是質量）急劇增加，人才供給逐漸成為公司戰略和業務發展的瓶頸。因此，這個階段人才工作重心應是確保人才供給的數量、質量、結構滿足業務高速發展對人才的需求。這個階段，我們應做好七件主要工作：第一是高效選配，我們將持續拓寬人才渠道、強化招聘團隊、廣積人才資源，堅持人才招聘95%以上崗位合適即可，人才搭配上應用人之長、補其所短。第二是加速復制，通過百倫學院的平臺，以“快、穩、準、狠”的方式培養各類人才，整合外部資源、培養內部導師和講師、構建“訓戰一體”的運營機制、營造良好的學習氛圍。第三是有效激勵，進一步優化、深化公司績效管理體系，科學評價價值創造；構建全面報酬系統，合理價值分配；初建干部管理，建立“認證制”、“任期制”、“契約制”，堅持干部淘汰先于員工淘汰；為各級各類人才構建職業發展的“賽道”。第四是構建員工全生命程管理體系，盡力讓全體百倫人“幸福感不斷提升”，盡力讓人才能夠扎根百倫、成就自己、成就百倫。第五是提升人才管理的信息化水平，為各級人才提供可視化、一體化、便捷化的人才服務。第六是構建和規范百倫職位管理系統、任職資格系統及關鍵崗位的勝任力模型，為人才管理規范化管理奠定扎實的基礎。第七是逐步構建內部人才市場，加快人才特別是干部的流動，提高人才的使用效率。
這個階段主要通過抓住戰略導向、規范建設、關鍵人才、價值管理，人力資源部門管理模式也將從職能制管理邁入“三支柱”管理模式，從而實現人才供應的體系化運營，實現人才管理的歸核化、流程化、平臺化、價值化。
2、生態化階段（2026—2030）：聚天下英才共事，集眾人智慧而行
這個階段是公司將從10億級向100億級公司邁進、成為行業“獨角獸”的關鍵發展階段，這個階段公司需要眾多專業化、職業化、多元化的人才，人才管理的體制也將更復雜，人力資源管理務必建成體系。我們將致力于打造行業人才集聚的“高地”，建立人才培養和發展的主動權，主要將從這些方面著手：構建三級人才管理、管控體系，進一步提升人力資源管理的規范化、職業化；構建各類各級人才梯隊，強化后備人才建設；強化雇主品牌，成為行業的“最佳雇主”；打造主要人才的全鏈條人才供應體系；所有百倫人都有個性化的IDP，同步構建網狀式的人才職業發展體系；構建百倫知識管理體系，發揮組織資本和心理資本的價值等，最終實現百倫人的發展與百倫的發展相協調；構建集團人力資源審計和內控體系，有效規避人才的系統性風險；科學、系統地做好人效分析和提升，創新建立百倫人才經營的“三張表”；加強人才密度建設，初建百倫人才密度結構或模型；人力資源工作由單純專注TD、LD，逐步轉向結合OD的TD、LD，三者協同發展。
這個階段重點將構建人才經營的“五位一體”：經營使命、經營知識、經營能力、經營心智、經營幸福，逐步實現人才管理客戶化、產品化、數字化、資本化、合伙化，構建百倫特色的、綠色的人才生態。
以上僅是我個人現階段的一些思考和總結。關于集團人力資源管理的相關大政方針、戰略規劃、機制體制、理念文化等重要內容，我們將會結合公司發展戰略規劃及內外部專家、各級管理者、一線伙伴的意見和建議，將在未來兩到三年內形成體系，以《百倫人力資源管理綱要》的形式與大家正式見面，我們也會在各個場景、相關培訓活動中向大家答疑解惑，敬請期待。
問：結合百倫目前現狀，請您談談百倫的人才隊伍建設面臨哪些困難或挑戰？主要突破口在哪？目前的發展重點是什么？
答：公司戰略決定了人才戰略，以及對人才隊伍的數量、質量、結構的需求、要求。一般來講，人才在一個組織中能否創造出應有的價值，和三個因素有關：愿不愿意？（愿力），能不能？（能力），可不可以？（機制文化）。因此，我們公司的治理結構、文化價值觀、人才管理體制機制、績效考評、薪酬管理、溝通機制等也決定了百倫各級人才的效率和效能。初步來看，我們目前人才隊伍建設的基本矛盾為：業務高速發展對人才的全面需求與人才高效供給之間的矛盾。
一、目前面臨的困難和挑戰主要有：
1、行業人力資源市場的半封閉性和無序、不良的人才競爭。因行業開放較晚，這兩年雖有緩解，但某些崗位人才仍然稀少。同時，因體制機制、人才特性等原因，我們行業的人力資源市場一直處于半封閉的狀態，人才流動性比較差。加上這幾年行業的快速發展，個別同行為了人才可謂是“不惜一切代價”，人才競爭一度“慘烈”。
2、難招到、留不住。因工作地點較偏遠、待遇的市場競爭力、人才存量和增量不足等原因，招人難一直是這個行業的普遍性難題，我們也不例外。同時，在人才管理的各個方面我們還處于初級階段，各類人才管理問題層出不窮，我們離職率今年雖有明顯下降，但離職絕對數仍然較大。
3、干部的基礎人事管理能力。從某種程度上說：經營管理，人就是全部。因此，非人力資源管理者的人力資源管理意識及能力也是我們急需解決的問題。
4、人才管理的機制和管控模式滯后。近幾年我們在這塊的工作進展緩慢，導致現有的人力資源系統沒有跟上公司業務的高速發展，也沒跟上人才隊伍的快速擴大。今年公司決定聘請龔總監，就是想要加快此項工作的進展。
5、其他困難和挑戰：公司文化價值觀和人才理念落實不到位；戰略性人才儲備不足及各類人才未有梯隊；人力資源管理團隊能力不足；人力資源部門負責人三年動蕩頻繁；對人力資源管理的重視程度（定位和功能）還有待加強等等。
二、主要突破口和工作重點：
1、建立健全集團的分級分類的人才管控機制和模式，特別是加強對干部的管控。
2、通過項目管理的方式提升內部的協同效應，打破“部門墻”、“流程筒”。
3、進一步明確崗位職責和工作流程以及SOP，為人才的高效工作搭建好“軟”環境。
4、建立任職資格標準，構建人才發展通道和標準，激勵和留住人才。
5、逐步建立干部管理體系，提升各級干部的人力資源管理水平。
6、建立行業人才同盟，共享人才各類信息以及相關資源。
7、全面優化公司的激勵管理體系：績效管理系統、薪酬管理系統等。
8、建立健全人才管理的服務系統、關懷系統，增強全體百倫人的“幸福感”。
問：2022年，是公司醫生、護理等級管理項目開展元年，能詳細介紹下嗎？
答：2022年2月份，我開始接手醫管中心的分管工作，剛開始壓力很大、幾乎天天失眠，或許是因為“啥都不知道”更增添了我內心的恐慌吧，加之行業還沒有最佳實踐可供我去“拜佛求經”、“抄襲”。幸得陳院、盧主任、楊老師及各位主任、護長的鼎力支持，他們給了我很多很好的建議和意見，也是他們一直在給我信心。再次，我也要衷心感謝、感恩我們可敬又可愛的全體醫護專家們，也是他們的責任心和愛心，才能讓我這個分管領導能夠幸運地堅持下來。
接手一小段時間后，我想：要怎么構建獨立透析連鎖集團的醫療管理模式？在明確目標（安全、質量、服務）后，這三點工作可能是最重要的：百倫醫療管控模式、百倫臨床SOP的建設和管理、百倫醫護人才隊伍建設和管理。第一點我們還需要時間去探索，那現在我們能做的就是：一手抓SOP，一手抓人才，兩者缺一不可。SOP建設方面，2021年在盧主任、楊老師的帶領下初步建成1.0的版本，也在督導落實了。經過一段時間的思考后，我想為全體百倫醫護構建一套有別于公立醫院的醫護人才發展體系，構建定義人才、識別人才、發展人才的體系，堅持分類分層管理的原則，為大家提供一把明確的“梯子”（職業雙通道）、一面透明的“鏡子”（認證標準與程序和優秀標桿伙伴）、一把精確的“尺子”（任職資格標準），最后給大家發一本“駕照”（認證），讓大家與百倫共成長，相互成就。這是我的初心和當時的背景。由于護理管理系統先開始搭建，我先簡單介紹護理等級管理系統，再簡單介紹醫生等級管理系統。
隨著我們業務發展步伐的加快，護理團隊快速壯大，護理團隊管理遇到了前所未有的挑戰：護理管理效率明顯跟不上百倫發展的步伐， “一把抓瞎”式的傳統管理模式，層次不分、梯隊不明，導致管理效率低下，護理人員專業水平參差，能力得不到持續提升，意味著護理品質無法得到保障；優質的護理人才無法識別，發展通道閉塞，也影響了護理團隊的平穩發展，不利于百倫護理事業發展。經過長達6個月時間的調研、學習、討論、規劃設計，具有百倫特色的護理層級管理系統出臺。再經過幾位領導和各位護長的修訂，基本符合百倫的護理現狀的、兼具公立醫院傳統特色及獨立血液透析中心特色的“百倫獨立血液透析中心護士管理層級評定標準及獨立血透中心護士技術層級評定標準”于2022年10月25日正式定稿。百倫護理層級管理體系，分為專業序列和管理序列兩條通道，通過任職資格等級標準對護理人才進行識別、篩選、分類、分層。其中護理技術層級管理體系分為6個階梯19個級別，管理層級管理體系分為5個階梯11個級別；由此對百倫的護理人才精準定位，分層次、精細化的管理，搭建護理人才發展通道，并針對性分層、分類培養。
醫生等級管理的初步構建，花費時間和精力相對較少一些，效率也更高一些，當然相對護理等級管理系統也簡單一些?；镜倪壿嫼蜆嫿鞒膛c護理等級管理系統差不多，就不再過多介紹了。目前主要完成了全方位進行醫生人員盤點；用4周時間通過線上、線下調研后制定：準入、晉級基本條件；把準入、晉級基本條件進行三次臨床論證；根據任職資格標準制訂醫生某個等級合格標準體系，關注醫生合格水平各項要素集合，包括專業知識、技能、臨床經驗，個人特性；搭建崗位任職要求，職位職級體系和職業發展通道，作為職位職級上升和轉換的標準門檻；建立臨床醫生技術七個維度、行政管理八個維度評分標準；對各中心醫生進行任職資格和素質模型評定；評定結果發至各中心負責人首次認證并確定每年3月份進行評定?，F在正在推進全體醫生的層級培訓，在建立培訓大綱、教案、各層級課程表及導師的前提下，每層級進行為期三個月培訓。
通過醫生、護理等級管理系統，我們將逐步形成醫護人才梯隊、更好地發現和識別優秀人才，實現人才的合理配置和優化流動，確保醫護人才高質量持續發展。通過分層分類的管理，明晰醫護護人員的職業發展路徑，更好的激勵和激發護理人員的積極性和創造性，提供更廣闊的發展和晉升平臺。分類分層賦能，做好醫護人才培養，加快提升醫護人才的專業化、職業化水平，保障臨床服務品質，真正做到“安全、質量、服務”一體化。
問：做為百倫的老前輩，有什么建議給百倫的伙伴們嗎？
答：勉強算是百倫的老員工，如算上天德，“老前輩”就算不上了。內心確實有很多話想要和全體百倫家人們講，建議我不敢冒然提，因為每個人都是獨立的個體、每個百倫人的人生都有其精彩之處。算是和大家分享個人成長路上的幾點小總結吧。
一、懂得珍惜。我們要珍惜的東西可能很會比較多，但應該“聚焦”珍惜：珍惜機會、珍惜家人、珍惜同事、珍惜時間。
二、懂得感恩。懂得感恩，我覺得是一個人最好的修養。我們最應該感恩時代、感恩百倫、感恩周圍的人和事，一切都是最好的安排！我們自己應坦誠、真心地去感恩他們。
三、懂得學習。學習已經成為我的一種生活方式，生活、學習、工作我已經把它們三者融為一體，無法分開。從2006年開始大學時，我已樹立并踐行終身學習的理念和習慣，每天都會保持2小時的學習和總結思考時間。同時，每天會保持反思、持續精進和迭代自己的習慣。與大家分享我的導師一句話：沒有成功的人生，只有不斷成長的人生，我認為成功只是相對的、某一階段的，幾乎沒有絕對的成功。我們可能需要注意的是：我們不能僅僅做一個書童、書呆子，為了讀書而讀書，更需要把所學不斷運用到實踐、“行萬里路”，為所在的中心、部門、公司、社會和國家創造價值，過一個有價值的人生！
四、懂得“低空”。我們都懂的一句話：滿招損、謙受益，但要做到不容易，驕傲自滿很容易讓人生厭，也會讓人遠離我們。越厲害的人才、人物，無論說話還是辦事，總是會帶給人舒服感。此外，我們本身所從事的就是一個“接地氣”的醫療服務行業，我們務必“眼睛朝下”、腳踏實地、勤勤懇懇，再爭取做到“貼地飛行”。
五、懂得堅持。這些年個人總結出的一句話：堅持的東西很少，就很容易堅持！我們很多伙伴經常跟我聊起：我最近很煩、我最近不知道該做什么、我很迷茫、我不知道為什么工作、我的同事們怎么老不配合我的工作等等，我想其實無非就兩個原因：不知道自己該堅持什么和自己想要的東西太多。與大家分享我這十五年來一直在堅持的一點：一生只做一件事：勞人之事，成人之美；一生只愛一個人。
最后，借此機會，我想分享我的兩點心聲：
第一點：萬物并作，吾以觀復；人生不長，大道至簡！全體百倫人的成長和發展是我一直在關心和努力的事情，這是我的初心和使命。
第二點：期待與百倫、與所有百倫人一起做自己喜歡的事情，一起共同成長。
楊小軍先生簡介：
中國人民大學人力資源管理、經濟學雙博士、中山大學MBA
擁有十多年大型連鎖機構人力資源管理的豐富經驗